Beaucoup d’entreprises naissent d’un rêve, d’une idée, d’un talent ou d’une envie. Puis, de l’étincelle du départ, s’installe une forme de régularité : des « routines » comme les ventes, la production, la facturation, l’embauche.

Ces routines vivent un temps mais souvent, deviennent obsolètes, ou décalée face à un monde qui change.

Un rival apparaît. Des employés quittent. Un client important choisit un autre fournisseur.

L’entrepreneuriat, comme la gestion d’organismes, n’est jamais un long fleuve tranquille.

On peut subir le monde, mais parfois, mieux vaut le façonner.

S’entendre sur les fins

Qu’on vise la croissance ou la stabilité, qu’on cherche à accroître l’engagement de nos employés ou à mieux réaliser notre mission au service du public, la nature changeante de l’environnement économique et social oblige les organisations à prendre d’importantes décisions, qui vont par-delà la marque de la machine à café et la couleur du tapis.

La stratégie, c’est l’art de réfléchir à demain pour mobiliser ses troupes et aligner des ressources. Parce qu’une entreprise, une OBNL ou un ministère, ce n’est pas qu’un attroupement aléatoire de gens sympathiques : c’est un ensemble de relations, de rapports de force et d’influence, qui visent à atteindre plus ou moins le même but.

À cet effet, la première question qui se pose généralement, c’est de savoir où on va.

Pour y arriver, deux choses. La première, se connaître soi-même. Diagnostiquer nos forces et nos faiblesses. Examiner les compétences et les envies. Statuer sur notre appétit pour le risque.

La seconde, l’environnement. Qui sont nos concurrents? Que font-ils? Que font des organisations similaires ailleurs dans le monde? Quels signaux faibles avons-nous ignoré ces derniers mois, ces dernières années?

La stratégie, c’est de mettre tout ce qui peut être connu sur la table, puis de choisir ce qui est important.

Ce n’est jamais facile

Cela présuppose plusieurs questions difficiles : notre vision du départ est-elle toujours la même? Comment l’influence de la taille, du succès et des échecs, de l’argent, des départs et des arrivées de collègues, de patrons, de concurrents, a-t-elle changé notre nature et notre culture, comme organisation?

Et puis… quel âge ont nos dirigeants? Pensent-ils rester encore 15 ans? Ont-ils l’énergie du départ? Le même appétit pour la prise de risques?

Souvent, on ne gage pas « toute sa fortune » de la même façon à 25 qu’à 55 ans. Ce n’est pas la même fortune. On n’agit pas avec autant d’insouciance, non plus. Et le temps parfois use, parfois fige, les croyances et les réflexes.

La planification stratégique est une occasion extraordinaire de faire le point sur le chemin parcouru, mais surtout, de tracer le sentier vers l’avenir.

Tempus fungit

Sagesse populaire : le meilleur moment pour planter un arbre, c’est… il y a 20 ans. Le deuxième meilleur moment, c’est aujourd’hui.

Une organisation moindrement complexe qui veut atteindre des objectifs un tant soit peu ambitieux doit s’atteler à cette tâche en plus de continuer d’opérer, au quotidien.

La stratégie, c’est souvent la reconnaissance que la transformation, l’innovation, le développement ou la croissance ne surviennent pas « par accident ». Bien qu’ils soient parfois la conséquence fortuite du quotidien, il est plus probable qu’ils exigent de l’intentionnalité. Du temps réservé, des budgets dédiés, des personnes ou des équipes qui s’y affairent. Tout cela se prévoit. Se planifie. S’organise. S’imagine et se développe.

La planification stratégique, c’est l’art de mettre en musique un rêve… avec les bons talents, les bons budgets, dans les bons temps.

Pourquoi mettre en place une planification stratégique? Parce qu’une organisation qui ne choisit pas sa direction finit souvent par subir celle des autres. Parce que grandir, s’adapter et durer ne relèvent pas du hasard, mais de choix réfléchis. Parce que réussir demain exige de prendre le temps de réfléchir aujourd’hui.

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